Reconstruire la cohésion ethnico-religieuse dans les entreprises ivoiriennes comme condition du retour de la performance

Reconstruire la cohésion sociale dans l’entreprise afin de ramener la performance et la productivité, voila une des missions essentielles des directeurs des ressources humaines pour les 6 a 12 prochains mois en Côte d’Ivoire. Cinquante ans après les indépendances, le pays d’Houphouët-Boigny est désormais face à son destin, son destin africain diront les plus pessimistes. Les ivoiriens semblaient en effet avoir échappé au syndrome social, culturel et religieux général africain : le tribalisme et les conflits ethniques, souvent nés des frustrations qu’engendrent la rareté des ressources et l’exclusion. Dans les entreprises publiques, il était très fréquent de voir des dirigeants nordistes, quand bien même le pays était géré par des hommes politiques originaires du sud du pays pour la plupart. Les entreprises installées au nord, à Korhogo par exemple, recrutaient volontiers des chefs de division originaires du sud gérer les centres opérationnels du grand septentrion. A Abidjan, les nominations à la tête des grands groups publics ou privés semblaient se faire sur la base du seul mérite. Très peu de personnes cherchaient à savoir si le nouveau patron par exemple, était Senoufo ou Bété. Le même traitement était réservé d’ailleurs aux dirigeants venus de l’étranger. Je me souviens qu’à mon arrivée en Côte d’Ivoire, les employés de Nestlé étaient plus intéressés par mon parcours antérieur que par mes origines ou ma nationalité. Cette période semble bien révolue aujourd’hui. Il a fallu juste six mois pour détruire complètement une muraille en construction depuis bientôt cinquante ans. Les esprits chagrins diront que si l’édifice a rompu aussi rapidement, ce que ses fondations n’étaient pas solides. Peut être bien. Mais la cohésion nationale ne se construit pas seulement en deux générations. Mieux, elle a besoin, pour se renforcer, d’un climat économique et social qui soit propice à la solidarité nationale. Les français étaient fiers, dans les années 70, de se présenter comme la principale nation d’immigration en Europe. Les crises économiques des années 90 et les délocalisations industrielles, en mettant au chômage des millions de personnes, ont eu raison de cet esprit d’ouverture. En période de vache grasse, on se resserre les coudes, et on donne la priorité à ses enfants et à soi même. C’est un comportement tout à fait naturel.  Les crises économiques mondiales puis africaines ont fini par créer une crise politique en Côte d’Ivoire. Celle-ci s’est très vite transformée en crise culturelle puis militaire. Elle a bien failli un moment devenir aussi une crise religieuse. Le nationalisme, quand il nait de la rareté et des difficultés économiques, est toujours porteur de conflits violents qui s’expriment plus facilement sur le terrain ethnique ou religieux.

Les entreprises ivoiriennes et les sociétés multinationales basées en Côte d’Ivoire vont donc devoir expérimenter la gestion des affaires sous un angle différents de celui auquel elles ont été habituées jusqu’ à ce jour. Toute entreprise vieille de deux ou trois générations possède déjà une certaine expérience de la gestion de la performance et de la productivité en temps de crise. Mais gérer une entreprise en temps de crise est diffèrent de faire une gestion de la performance dans une situation nouvelle caractérisée par une crise sociale et culturelle qui devra perdurer. Gérer la performance en Côte d’Ivoire passera donc par un colmatage des trous que la crise a fait dans le tissue socio-culturel, et par la reconstruction sur le long terme de la cohésion sociale, religieuse et culturelle. Les mauvaises langues diront que la cohésion socio-culturelle dont je parle n’a jamais vraiment existé. Possible. Mais les différences ethniques, culturels et religieux n’ont jamais vraiment constitué un frein majeur pour le développement des affaires en Côte d’Ivoire, du moins pendant les quarante premières années des indépendances. 

Beaucoup de chefs d’entreprises trouveront sans doute superflue d’investir dans la reconstruction de la cohésion nationale. C’est une responsabilité qui incombe aux pouvoirs publics. Ils ont totalement raison. Mais en même temps, les pouvoirs publics ne comprendront jamais pourquoi des difficultés de gestion nous ont empêché d’honorer nos engagements vis à vis du fisc par exemple. De même, les clients et les consommateurs n’attendront pas pour changer de marque quand on se trouvera en rupture de stock. La Côte d’Ivoire étant un espace économique ouvert, la compétition étrangère n’attendra pas longtemps pour profiter de ce nouveau facteur défavorable à la compétitivité des entreprises ivoiriennes. De la même façon, les meilleurs salariés préfèreront surement les entreprises ou les antagonismes seront les mieux gérés. Les patrons d’entreprises ont donc tout a gagner a mettre en place un programme de reconstruction de la cohésion sociale.

Un tel programme est couteux seulement si on procède à sa mise en place de manière classique. Il n’est guère utile ici de payer plusieurs millions de CCFA à des cabinets de consultants pour faire quelque chose que toutes les directions de société qui se respectent savent  bien faire. La cohésion n’est pas un sentiment théorique, ni une impression virtuelle. Elle se construit au jour le jour, au travail. Au sein des équipes, les employés vivent des expériences communes tous les jours. Ils relèvent ensemble des défis et posent des nouveaux ponts sur l’horizon tous les mois, tous les matins. Utiliser les défis quotidiens pour reconstruire les équipes, c’est probablement la meilleure façon de faire ce que les anglais appellent des team building. Les activités quotidiennes de ventes, en posant des défis nouveaux chaque jour, peuvent être catalyseurs de fraternisation. Il suffit de savoir utiliser la formidable énergie collective que déploient les vendeurs au quotidien pour atteindre les objectifs de l’équipe. Les lignes dans les usines sont des lieux de socialisation par excellence. La littérature classique présente souvent les lignes de fabrication comme le summum de l’aliénation, à cause du caractère répétitif des taches qui y sont effectuées. Mais toutes les personnes qui ont passé quelques temps avec les ouvriers, en Afrique du moins, savent que les lignes de fabrication font naitre les rumeurs, créent les légendes, et constituent bien souvent le chaudron ou les syndicats font bouillir à fond la marmite des revendications, mais aussi des changements. Utiliser l’énergie et la fraternité des ouvriers sur les lignes peut être un excellent moyen de réduire les tensions que les antagonismes culturels, désormais partis de notre paysage, font peser sur la culture de la performance et de productivité. On le voit bien ici, il n’est pas besoin de  budgets ad hoc ni de factures folles pour les consultants, pour mettre en place un programme de reconstruction. Mais il est vrai aussi qu’une telle démarche demandera beaucoup plus d’énergie, plus de créativité, et un engagement clair de la direction.  Celle ci devra, au delà de son engagement financier, surtout promouvoir la transparence et la confiance, comme règles de gestion. Aujourd’hui plus que jamais, la clarté, le respect, la transparence et la confiance doivent être pourvus de contenus, et véritablement porter un sens. Les entreprises qui s’en sortiront seront celles qui auront compris cela, et mis en application ces quatre mots, dans les faits, et dans les esprits.