Le management africain, c'est quoi finalement?

Le management africain est désormais à la mode. Un click sur Google vous renvoie vers de milliers de pages remplis de discours de qualité souvent inégale sur la façon de faire du management à l'africaine, ou en Afrique. Tout le monde est d'accord pour dire que la mesure de la performance financière d'une entreprise fonctionne de façon quasi-standard. La nationalité des équipes ou la localisation des sites ne change en effet rien aux principaux standards de comptabilisation numérique des gains ou des pertes. En revanche, sur la manière de mettre les hommes au boulot, on convient de plus en plus que les standards prétendument universels ne donnent pas toujours les résultats attendus. Quid donc des leçons d'un Jack Welch en Afrique? Un homme d'affaires ivoirien avec qui je discutais il y a quelques jours m'expliquait ceci : le management des travailleurs ivoiriens ne peux pas être le même que celui des travailleurs français. En France, continue-t-il, si tu ne travailles pas, tu es mort. A abidjan, tu peux volontairement arrêter de travailler et compter sur un oncle ou un cousin pour te nourrir! Cette différence structure tout le reste en matière managériales conclut-il. Que l'on soit d'accord ou pas avec cette position, force est de constater que les hommes réagissent toujours de façon différente face au travail, et surtout en fonction du type de pression sociale qui peut s'exercer sur eux. Mais les différences de réactions, mêmes divergentes, peuvent elles forcement induire des management différents, pour l'Afrique? Mais surtout, comment se conçoit et s'exprime cette approche différente? Le sujet étant à la mode, tout le monde a finalement son mot à dire. Pour ma part, structurer les organisations et mettre les hommes au travail en Afrique, ou du moins dans les pays de l'Afrisue Centrale et de l'Ouest, c'est rechercher l'usage optimisé des éléments de perception suivants : le temps, l'espace, les autres. Le temps est une catégorie à la fois objective et subjective. Si les occidentaux le structurent pour en faire un bien économique, beaucoup de cultures et de peuples d'Afrique le perçoivent comme un champ collectif dont les bénéfices doivent revenir à toute la communauté. Le temps n'appartient à personne diront certains. Il est là et ne cours pas. Comme l'écrivait quelqu'un, beaucoup de ghanéens disent en parlant du temps et des occidentaux que ceux ci n'ont que la montre alors que les ghanéens ont eux, le temps. Les entreprises en Afrique sont structurées sur le modèle occidental. En matière d'efficacité économique et financière, il n'existe pas trente et six façons de s'organiser. Comment, dans ces conditions, faire travailler de manière efficace dans une organisation qui considère le temps comme de l'argent, donc comme une denrée rare, des gens qui considèrent que le temps, il est à eux, et qu'il est immense et infini? Cette équation est la première des nombreuses autres équations que doit résoudre tout manager africain dans une entreprise occidentale en Afrique, et tout manager occidental travaillant en Afrique. L'espace est la seconde catégorie qui crée une différence entre les manières de travailler dans une entreprise en Afrique ou en Europe. Les problèmes de perception et de gestion/appropriation de l'espace sont intimement liés aux problèmes du foncier en Afrique. Mais la question de l'espace est aussi structurée par les évolutions sociopolitiques de l'Afrique, marquées par la violence et la precarisation. Les villes d'Afrique sont globalement structurées en cercles à relief : les centres sont plus hauts, plus riches, tandis que les périphéries, plus basses, totalement désorganisées, sont caractérisées par la pauvrete et la précarité. Les entreprises ont en général leurs sièges au centre-ville tandis que la majorité des travailleurs habite les périphéries. L'employé de bureau, le cadre moyen ou l'agent commercial effectue ainsi chaque matin un voyage de la précarité vers la stabilité. Ce voyage, quoique banal, finit par induire des comportements quasiment névrotiques chez les salariés, qui ont beaucoup de mal a gérer les contradictions que ne manquent pas faire naitre le fait d'utiliser des lavabos dans la journée et des trous de latrines dans la soirée. Très peu d'employés parviennent finalement a créer puis développer un processus d'appropriation et d'identification à leur entreprise, pierre angulaire de la motivation sur le long terme. Les conflits que cette dichotomie des espaces fait naitre constituent la seconde liste des problèmes que doivent gérer les managers en Afrique. La dernière contradiction a surmonter est l'importance des autres dans la façon de travailler au sein d'une entreprise. Les problèmes d'alterite sont universels certes. Mais en Afrique, les autres revêt un aspect bien plus particulier, surtout dans le contexte de l'entreprise. Dans l'entreprise, le groupe n'existe pratiquement pas. Ou plus précisément il existe par opposition à l'individu. Les objectifs par exemple, sont surtout individuels. La reconnaissance aussi. L'entreprise étant structurée autour de la reconnaissance des apports individuels, les conséquences, professionnelles ou privées de cette reconnaissance sont elles aussi gérées de façon individuelle. Dans des sociétés ou la reconnaissance individuelle ne prends son sens que si le groupe ou la collectivité pourra en profiter, cela pose problème. Je ne m'attarderai pas plus sur ce sujet que j'aurai l'occasion de développer plus longuement dans un prochain article. Toutefois, je tiens a préciser que parler de management africain, ou de management en Afrique, c'est surtout évoquer les façons d'optimiser ces trois éléments, afin de générer davantage de valeur.